第一次被提拔当主管，基本上都是因为专业优秀，而非管理能力超群。新主管们对“管人”的门道尚不熟悉，只能“有样学样，没样自己想”。以下三种情境，好比三道紧箍咒，若处理不周详，新主管将立刻陷入立足危机。
　　挑战一：如果下属“越级报告”
　　在传统的观念里，“越级报告”通常不被允许，但是现在以E-mail链接的企业交流网中，经常会出现这种情况，一封邮件同时发送给很多人，其中即包含了直属主管。成为“透明人”的滋味不好受，不好直接表达不满，也不好表达相反意见，该怎么办?
　　急救方案
　　1.保持健康心态。在火冒三丈之前，先冷静分析一下被“跨越”的真相。在很多情况下，下属越级报告，可能是你刚好不在现场，如果等你回来的话，时效上很可能会赶不及，越级的出发点是求速回应、避免误事。同样，上级越级指挥也可能因为相同原因。当然，也有一种情况是下属跟你沟通后意见未被采纳，只好转向更高层主管以求重视，或者上级因为任务的特殊重要性，决定亲自指挥实施。
　　2.与上下共同完成“三角传球”。当实际状况有需要的时候，原则上任何人都可以越级报告、越级指挥，但必须要遵守“三角传球”的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。如果因为时效性工作而被迫越级，应该让下属遵守尽快“补报告”的规则。如果是因为谈不拢而找更高级主管反映意见，也应保证“沟通”在先,不能让下属养成凡事直接找顶头上司的习惯。
　　挑战二：“沟而不通”怎么办?
　　跟下属交流，有两种路数最易走偏：有一类人看似长于沟通，但听起来却逻辑跳跃，说话天马行空全无重点，甚至语无伦次而不自知。还有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话。结果都是“有沟没有通”。
　　急救方案
　　1.对“事”：养成良好的系统习惯与结构习惯。对于想要表达的“事”，在向别人开口之前，务必先理解清楚，建立一个思考的结构。进而由工作推广到生活中，养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，也能让论述有条有理有逻辑，使得对方轻松理解。
　　2.对“人”：模拟体会对方的立场。掌握好“事”的要诀后，就该思考“人”的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，模拟对方对这件事可能的态度与反应。进而逐步引导对方认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立“多了解别人、站在对方角度想”的习惯，事事想到“人”的因素，无形中建立“了解人的习惯”，说话做事也就自然而然到达人的心里。
　　挑战三：如何应对下属“提意见”?
　　当下属的时候，总对领导有这样那样的意见，提不提意见看自己的决定，可以选择憋死或者碰死。等你摇身一变成了领导，且不说能不能正确判断对方是否“忠言逆耳”，单是如何就此事表态，就是个敏感而要命的事。
　　急救方案
　　1.心态谦虚，去除“官僚气”。有一种错误观念认为“我是主管，要不要接受意见是我的权力”，对其他平级部门提出的意见，也认为是职权范围而不予考虑。这样的“官僚气”只会逼得下属越级报告或投诉，后果得不偿失。
　　2.坚决避免“不置可否”。一般人对于被别人说“No”的记忆会特别深刻，而“不置可否”同样会被视同为“No”。因此，对于所有问题一定都要回答，不能不置可否。从另外一个角度来看，各级别的主管在组织中均扮演承上启下的角色，必须习惯于多说话，才能把事情和人事理顺关系。不动“金口”者，很难做一个好的管理者，上升空间也很有限。
　　第三，意见是错误的、不可行的，但不应只是简短地回绝，而应该说明原因，这是主管必须养成的习惯。
　　第四，“让我想想看……”意见接收者一时之间无法判断是否可行或执行的时机，而必须再详细思考一番，并且可与更高一层的主管讨论。此种答复虽然并未给予明确的答案，但依旧是一种答案，与“不置可否”完全不同。